Die häufigste Schwäche im Mittelstands-Reporting ist nicht zu wenig, sondern zu viel: Dashboards mit dreißig Kennzahlen, die niemand liest, während die drei Zahlen fehlen, auf die es ankommt. Gutes monatliches Controlling beginnt deshalb mit einer Reduktion — auf die Kennzahlen, die eine Entscheidung auslösen können.
Dieser Beitrag beschreibt einen schlanken Kennzahlensatz, der sich in der Begleitung wachsender Unternehmen bewährt hat. Er ersetzt keine vollständige Unternehmenssteuerung, schafft aber die Grundlage, auf der sich monatlich verlässlich entscheiden lässt.
Vier Tests für jede Kennzahl
Bevor eine Zahl auf die erste Seite des Monatsreportings kommt, sollte sie vier Tests bestehen: Trägt sie eine Entscheidung? Ist sie pünktlich verfügbar? Ist sie über die Monate vergleichbar? Versteht sie der Empfänger ohne Erläuterung? Kennzahlen, die durchfallen, gehören in den Anhang, nicht nach vorn.
Der monatliche Kernsatz
In der Praxis genügen vier Blickwinkel, um ein Unternehmen zu steuern: Ertrag, Liquidität, Rentabilität und Vorlauf. Jeder Blickwinkel braucht nur wenige, klar definierte Kennzahlen.
- Ertrag: Umsatz im Monats- und Jahresverlauf, Rohertrag beziehungsweise Deckungsbeitrag, Betriebsergebnis — jeweils Plan gegen Ist.
- Liquidität: aktueller Bestand, 13-Wochen-Vorschau und die durchschnittliche Forderungslaufzeit (DSO).
- Rentabilität: Deckungsbeitrag und Marge je Kunde, Produkt oder Projekt — nicht nur auf Unternehmensebene.
- Vorlauf: Auftragseingang oder Pipeline als Frühindikator für die kommenden Monate.
- Umsatz Monat und kumuliert, Plan vs. Ist
- Rohertrag / Deckungsbeitrag und Marge
- Betriebsergebnis (EBIT) vs. Plan
- Liquiditätsbestand und 13-Wochen-Vorschau
- Forderungslaufzeit (DSO) und überfällige Forderungen
- Deckungsbeitrag je Kunde / Projekt (Top und Flop)
- Auftragseingang / Pipeline als Vorlaufindikator
Vom Wert zur Entscheidung
Eine Kennzahl entfaltet ihren Nutzen erst durch den Vergleich: gegen den Plan, gegen den Vormonat und gegen das Vorjahr. Eine Marge von 22 Prozent ist für sich genommen bedeutungslos; im Vergleich zu 26 Prozent im Vorjahr ist sie ein Handlungssignal. Jede Kennzahl im Kernsatz braucht deshalb eine Referenz und einen Verantwortlichen.
Ein B2B-Mediendienstleister (14 Mitarbeitende) führte zwar Umsatzlisten, kannte aber die Rentabilität einzelner Projekte nicht. Nach Einführung einer projektbezogenen Deckungsbeitragsrechnung stieg die durchschnittliche DB-Marge über rund 35 Projekte in vier Monaten von 19,5 auf 24,2 Prozent; der Anteil rentabler Projekte erhöhte sich von 68 auf 91 Prozent. Kennzahlen aus internen Managementdaten, zur Veröffentlichung freigegeben.
Was bewusst fehlt
Der Kernsatz verzichtet bewusst auf alles, was nicht monatlich entscheidungsrelevant ist. Detailauswertungen, Bilanzkennzahlen oder Sonderanalysen haben ihren Platz — aber im Anhang oder im Quartalsgespräch, nicht im monatlichen Steuerungsbericht. Weniger, dafür konsistent geliefert, schlägt ein überfrachtetes Dashboard.
Dieser Beitrag beruht auf der eigenen Beratungspraxis von Northmont Advisory und enthält bewusst keine externen Statistiken.